Frederick Taylor บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

Scientific Management: Taylorism

The efficiency world

• พนักงาน McDonald ใช้เวลาในการทำแฮมเบอร์เกอร์ 1 อันไม่เกิน 180 วินาที

• คนบรรจุสินค้าในโกดัง Amazon หยิบสินค้ามาบรรจุและจัดส่งให้กับลูกค้าได้ 300 ชิ้นต่อชั่วโมง

• Ford Motor Company สามารถลดเวลาในการประกอบรถยนต์หนึ่งคันเหลือเพียง 93 นาที

ในช่วงที่การปฏิวัตอุตสาหกรรมกำลังขยายไปตามเมืองต่าง ๆ ทั่วโลก หนึ่งในคำตอบสุดเรียบง่ายในการลดต้นทุนของธุรกิจ คือ “การลดเวลา” ในการสร้างผลิตผลทางธุรกิจ และเจ้าคำตอบนี้เองได้นำไปสู่การคิดค้นทฤษฏี Taylorism, System of scientific management หรือ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ โดย Frederick Taylor วิศวกรที่เอาวิทยาศาสตร์มาช่วยพัฒนาระบบการผลิตและการทำงาน (Workflow) ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และทำให้เรารู้ว่า

การลดเวลาไม่ใช่การเร่งให้ทุกคนทำงานเร็วขึ้น แต่คือการลดโอกาสผิดพลาด และการเคลื่อนไหวที่ไม่เกิดประโยชน์ ด้วยการออกแบบสถานที่ อุปกรณ์ และวิธีการทำงานให้สอดคล้องกับคนที่อยู่หน้างาน วันนี้เราจะพาทุกคนไปเจาะลึกถึงประเด็นต่าง ๆ ว่ามีที่มาอย่างไร จะเกี่ยวข้องกับศาสตร์ของการออกแบบแค่ไหน และมีประโยชน์ในแง่มุมไหนบ้าง ถ้าพร้อมแล้วเรามาเริ่มกันเลย!

Frederick Taylor บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

Frederick Taylor เกิดเมื่อปี 1856 (สมัยรัชกาลที่ 4 ที่ประเทศไทยเริ่ม modernized ด้วยการเปิดเมืองตามสนธิสัญญาเบาว์ริง) ที่รัฐเพนซิลเวเนีย สหรัฐอเมเริกา ในช่วงที่เขาเกิดนั้นถือเป็นช่วงยุคทองของอเมริกาเลยทีเดียว ย้อนกลับไปตอนนั้นระบบอุตสาหกรรมในอเมริกาพัฒนาอย่างก้าวกระโดด จากความต้องการสิ่งอุปโภคบริโภคที่เพิ่มขึ้นอยู่ตลอดเวลา ส่งผลให้เกิดนวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยีมากมาย และกระตุ้นให้เศรษฐกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว รวมไปถึงเป็นช่วงที่เริ่มมีการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและการเมืองอย่างเห็นได้ชัด ซึ่ง Taylor ได้รับอิทธิพลเต็ม ๆ จากการเปลี่ยนแปลงตลอดช่วงระยะเวลาที่เขาเติบโต

ด้วยฐานะที่ดีทางเศรษฐกิจของครอบรัวเขา รวมถึงการที่พ่อของเขาเป็นทนายความ จึงส่งผลบวกต่อการศึกษาของเขาให้สามารถเข้าศึกษาต่อในระดับมหาวิทยาลัยได้ โดยเขาได้เริ่มเรียนกฎหมายที่ Phillips Exeter Academy ซึ่งตั้งอยู่ที่ New Hampshire และต่อมาเขาได้ผ่านการสอบคัดเลือกเพื่อเข้าสู่ฮาร์วาร์ด แต่ด้วยปัญหาความเจ็บป่วยทางด้านการมองเห็นของเขาทำให้เขาต้องละทิ้งสิ่งเหล่านี้ไป รวมถึงในช่วงวัยรุ่นที่เขามีร่างกายที่ค่อนข้างอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมกีฬาได้

จากปัญหาทางสุขภาพที่เกิดขึ้นทำให้เขาเริ่มสะท้อนถึงหนทางที่จะสามารถปรับปรุงการตอบสนองทางกายภาพของนักกีฬาด้วยการปรับปรุงอุปกรณ์กีฬา โดยประเภทของกีฬาที่เขาสนใจและได้ทำการออกแบบอุปกรณ์คือ “กีฬาพายเรือ” เขาได้เริ่มโปรเจคนี้เมื่อปี 1874 หลังจากที่เขาได้เข้าเรียนที่ Stevens Institute of Technology โดยเขาต้องการที่จะพัฒนาอุปกรณ์ให้กับทีมนักกีฬาพายเรือของมหาวิทยาลัย เนื่องจากในตอนนั้น rowing shells นั้นมีน้ำหนักที่มากและบังคับทิศทางได้ยาก ซึ่งทำให้นักกีฬาพายเรือได้ช้าและไม่คล่องตัว Taylor เชื่อว่าเขาจะสามารถใช้ความรู้ทางด้านวิศวกรรมที่เขามีอยู่มาสร้าง shell ที่เบาและคล่องตัวมากขึ้นเพื่อที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของทีม

เขาใช้เวลาหลายเดือนในการออกแบบ shell ใหม่ โดยใช้การคำนวณทางคณิตศาตร์ การทดลองเพื่อปรับแต่งรูปร่างและขนาด รวมไปถึงการใช้วัสดุและวิธีการขึ้นรูปที่แตกต่างกันออกไป และในที่สุดในปี 1875 เขาก็ได้พัฒนางานออกแบบมีความแตกต่างจากเรือกรรเชียงแบบเดิมไปอย่างสิ้นเชิงจนสำเร็จ ทั้งน้ำหนักที่เบาลง ในด้านของรูปทรงนั้นก็มีความลงตัวมากขึ้นจากการใช้ streamlined shape ส่งผลให้เรือเคลื่อนที่ได้เร็วและคนพายเรือพายได้คล่องแคล่วมากขึ้น ทำให้ทีม Stevens สามารถคว้าชัยชนะการแข่งขันเรือรายการสำคัญได้ และสร้างชื่อเสียงให้กับเขาในฐานะวิศวะกรและนักออกแบบที่มีพรสวรรค์
โดยความคิดริเริ่มและลงมือพัฒนาอุปกรณ์ในโปรเจคนี้ได้กลายเป็นพื้นฐานที่เชื่อมโยงมาสู่หลักการ Taylorism ที่กำลังจะเกิดขึ้นต่อจากนี้ (เขาสำเร็จการศึกษาทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ด้วยการเรียนนอกเวลา)

The beginning of “Taylorism”

ในช่วงที่โรงงานต่าง ๆ และสายพานการผลิตได้เพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมากกระจายในหลายพื้นที่ มีปัญหาหนึ่งเกิดขึ้นคือ “ยังไม่มีทางออกในการจัดการบุคลากรในสายพานการผลิตขนาดใหญ่” รวมถึง “การจัดการกับเนื้องานที่ซับซ้อนมากขึ้น” ในตอนนั้นเอง Taylor ที่ฟื้นตัวจากปัญหาสุขภาพทางด้านการมองเห็นแล้วได้เริ่มบทบาทของการทำงานจากการเป็นนายช่างฝึกหัดในโรงงานเล็ก ๆ ที่ Philadelphia เป็นช่วงระยะเวลาสั้น ๆ ก่อนจะได้มาเริ่มทำงานเป็นช่างเครื่องและคนเขียนแบบให้บริษัท Enterprise Hydraulic Works ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิตปั๊มไฮดรอลิคและอุปกรณ์อื่น ๆ ในช่วงที่เขาทำงานอยู่ที่โรงงานนี้ Taylor เริ่มเกิดความสนใจที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตในระบบอุตสาหกรรม โดยเริ่มมีการทดลองวิธีการต่าง ๆ เพื่อจัดระเบียบการทำงานและเพิ่มผลผลิต

ต่อมาเขาก็ได้เข้ามาทำงานที่ Midvale Steel Company ในฐานะคนงานแล้วเขาได้พบว่าการที่โรงงานนี้ใช้ระบบการจ่ายเงินแบบเหมาจ่ายทำให้ผลของการผลิตไม่ได้ถูกกำหนดด้วยคุณภาพ แต่กลับถูกกำหนดด้วยตัวคนงานเอง ซึ่งพวกเขามักจะลงแรงทำงานแค่ 1 ใน 3 ของประสิทธิภาพในการทำงานที่ควรจะเป็นเท่านั้น แล้วทำไมมันถึงเป็นแบบนี้ไปได้? ถ้าทุกคนนึกภาพไม่ออกเราจะมาเปรียบเทียบให้ดู ในการถูกจ้างงานแบบเหมาจ่าย ไม่ว่าคุณจะทำงานได้ดีหรือแย่แค่ไหนสุดท้ายปลายทางคุณก็จะได้ค่าจ้างเท่าเดิม แต่ถ้าเป็นการจ้างงานเป็นรายวันถ้าคุณทำงานไม่เสร็จตามจำนวนที่กำหนดไว้คุณก็อาจจะโดนหักเงินหรือไม่ได้ค่าจ้างของวันนั้นก็เป็นได้ ทีนี้ทุกคนก็น่าจะได้เห็นถึงความแตกต่างจากระบบของการจ่ายเงินที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของคนงานกันแล้ว

Taylor เห็นถึงความแตกต่างของสิ่งนี้เช่นกัน ดังนั้นเมื่อเขาที่ได้เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการแล้ว เขาจึงต้องการที่จะลงมาจัดการให้องค์กรนี้มีมาตรฐานและประสิทธิภาพมากขึ้น โดยการที่ตัวของเขาเองได้ลงไปศึกษากระบวนการทำงานในสายการผลิตสินค้าทุกอย่างของ Midvale อย่างใกล้ชิด และในที่สุดเค้าก็ได้คิดค้นหลักการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ขึ้นมา (Scientific Management) ชื่อก็บอกอยู่แล้วว่าจะต้องมีอะไรที่เกี่ยวกับวิทยาศาสตร์แน่นอน ซึ่งหลักการนี้ได้นำหลักวิทยาศาสตร์มาเป็นหลักในการศึกษาเนื้องานอย่างรอบคอบและเป็นระบบ ลึกลงไปถึง “micro level” เลย นอกจากนั้นแล้ว Taylor ยังสนับสนุนให้เปลี่ยนแปลงการจ่ายค่าแรงคนงานเป็นจำนวนเงินต่อชิ้นแทนการเหมาจ่าย เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่ง Taylor คิดว่าสิ่งเหล่านี้แหละที่จะส่งผลให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และสามารถล้มล้างหลักการในการผลิตทั่ว ๆ ไปที่ไม่ได้รับการพิสูจน์ถึงคุณภาพในการทำงานของมัน

Scientific Management คืออะไร? มีอะไรเกิดขึ้นบ้าง?

หลังจากที่ Taylor ได้ลงมาเก็บบันทึกข้อมูลจากการสำรวจการทำงานของพนักงานและนำมาวิเคราะห์ถึงสาเหตุของปัญหา เขาได้ค้นพบว่า

"พนักงานส่วนใหญ่มักจะต้องรับผิดชอบงานหลายอย่างในกระบวนการผลิต"

ซึ่งทำให้ยากต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตเพื่อให้ได้ประสิทธิผลที่สูงที่สุด Taylor จึงต้องการที่จะแบ่งกระบวนการทำงานแยกย่อยออกเป็นกระบวนการสั้น ๆ และไม่ซับซ้อน วิธีการนี้มีชื่อเรียกว่า “Division of Labor” ซึ่งในแต่ละขั้นตอนการผลิตจะใช้พนักงาน เพียง 1 คนต่อ 1 ขั้นตอน และจะกำหนดวิธีการผลิตเพียงวิธีเดียวที่ออกแบบมาแล้วว่าดีที่สุดโดยผ่านการวิเคราะห์จากการสังเกต จับเวลา จดบันทึก วิเคราะห์ วิจัยมาแล้วอย่างดี เพื่อให้พนักงานเกิดความชำนาญในส่วนงานของตัวเองส่งผลให้สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตให้มีประสิทธิภาพได้มากขึ้น

นอกจากนั้นเค้ายังได้มีการกำหนดโครงสร้างของพนักงานแบบเป็นลำดับขั้น หรือที่เรียกกันว่า “Hierarchy” ขึ้นมา เพื่อที่จะสร้างความชัดเจนของหน้าที่ความรับผิดชอบ from bottom to the top ถ้าจะอธิบายให้เข้าใจง่ายมากขึ้นก็คือการแบ่งงานระหว่างผู้คิดและผู้ทำออกจากกันเพื่อ ให้เกิดการ focus ความรับผิดชอบที่ง่ายต่อทุกคน

ในตอนแรกนั้น Taylor ได้แบ่งออกเป็น 4 ลำดับขั้น เริ่มจาก
Introduce (หัวหน้างาน) > Select (คนออกแบบ) > Instruct (คนสั่งการ) > Separate (พนักงานในสายการผลิต)

จากการแบ่งลำดับขั้นตรงนี้ หลัก ๆ แล้วผู้จัดการทำหน้าที่เป็นคนควบคุมการผลิต จะเป็นคนออกแบบขั้นตอนวิธีการผลิตขึ้นมา และสั่งงานลูกทีมในสายการผลิตต่อว่าแต่ละพาร์ทจะต้องผลิตอย่างไร โดยลูกทีมเพียงแค่ปฏิบัติตามคำสั่งที่ได้รับมาเพื่อลดปัญหาการตัดสินใจหน้างานเพราะในระหว่างที่ต้องปฏิบัตงานการต้องคิดไปทำไปไม่ใช่เรื่องง่าย

โดยในการออกแบบวิธีการผลิตในแต่ละ station จะยึด 2 สิ่งนี้เป็นหลักประกอบไปด้วย “เวลา” และ “การเคลื่อนไหวของคนที่ทำงานใน station ” ในเรื่องของเวลาก็คือจะต้องทำอย่างไรให้ใช้เวลาโดยเฉลี่ยในการผลิตน้อยที่สุด ตั้งแต่ขั้นตอนการผลิตลงไปจนถึงชิ้นส่วนของงานแต่ละงาน ทางฝั่งของการเคลื่อนไหวนั้นก็จะต้องออกแบบให้จำนวนครั้งของการเคลื่อนไหวในแต่ละขั้นตอนการผลิตน้อยที่สุด ซึ่ง “Midvale Standard” (ราวเหล็กชนิดหนึ่ง) เป็นผลิตภัณฑ์แรกที่ผลิตขึ้นโดยใช้หลักการ Taylorism

ซึ่งการศึกษาและเก็บรวมรวมข้อมูลเพื่อใช้ในการออกแบบของ Taylor นั้นได้นำไปสู่ยุคเริ่มต้นของ “Ergonomics” หรือหลักการยศาสตร์ ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานที่มีความสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับสิ่งต่าง ๆ รอบตัว และพัฒนาไปเป็น “Universal Design” ในปัจจุบัน ซึ่งเป็นหลักการออกแบบเพื่อให้ทุกคนที่อยู่ในสังคมสามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างเต็มที่และเท่าเทียมกัน

การทดลอง Motion and Time Study

หลักการในการออกแบบขั้นตอนการผลิตที่พูดถึงเรื่องของเวลาและการเคลื่อนไหวไว้ก่อนหน้านี้นั้น มาจากการที่ Taylor ได้ตั้งคำถามขึ้นมาว่า

“เราจะหาวิธีขนทราย หรือ วัสดุต่าง ๆ ที่ดีกว่านี้ได้อย่างไร?”

จากคำถามนี้เขาจึงได้เริ่มทำการทดลองแรก Pig Iron Experiment โดยให้พนักงาน 2 คนช่วยกันขนก้อนเหล็ก (pig iron) จากจุด A ไป B ด้วยการยกแล้วเดิน สิ่งที่เกิดขึ้นคือ เมือพนักงานยกเหล็กไปได้ไม่กี่รอบ ก็จะต้องมานั่งพัก เพราะ “เหนื่อยล้า” จากน้ำหนักของเหล็ก และ ระยะทางที่ต้องเดินจาก A ไป B เมื่อพนักงานคนนึงพัก อีกคนก็จะพยายามยก จนกว่าคนที่พักจะกลับมาทำต่อแล้วสลับกันพัก แบบ ใครไคร่พักพัก ใครไคร่ยกยก

จากการสังเกตและจดบันทึก (บนสมุดที่มีนาฬิกาจับเวลา) ของ Taylor พบว่า พนักงาน 2 คนเมื่อเห็นกองก้อนเหล็กอยู่ตรงหน้า พร้อมกับเป้าหมายของวัน คือ ย้ายก้อนเหล็กไปวางอีกที่นึง ก็มีความฮึกเหิมอยากจะรีบยกก้อนเหล็กให้จบเร็ว ๆ เพื่อจะรีบรับเงินแล้วกลับบ้านไปหาภรรยา และดำเนินการยกเหล็ก ”หนักเกิน” กว่าปกติที่มนุษย์ผู้ชายกำยำคนนึงจะรับได้ เท่านั้นยังไม่พอระหว่างเดินก็พยายามจ้ำอ้าว ”เดินให้เร็ว” ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้แบบไม่คิดชีวิต เพื่อให้งานมัน “เสร็จ” เร็วที่สุด ผลที่ได้จึงกลายเป็นยกไปนั่งพักไป งานไม่เร็วอย่างที่ความรู้สึกฮึกเหิมในตอนแรกได้จินตนาการเอาไว้

จากสิ่งที่ค้นพบนี้ Taylor จึงทดลองใหม่อีกครั้งกับพนักงาน 2 คนเดิมพร้อมกับเพิ่มข้อกำหนด
พนักงาน 1 คนยกเหล็กเพียง 2 ชิ้น ต่อรอบเท่านั้น
บังคับให้พนักงานทุกคนต้อง “พัก 10 วินาที” ทุก ๆ 3 รอบที่ขนเหล็ก (ต้องพักจริง ๆ ห้าม random)

ผลของการทดลองปรากฏว่า การขนเหล็กแบบ ใครไคร่พักพัก ใครไคร่ยกยก พนักงาน 2 คน ขนเหล็กได้วันละ 12 ตันครึ่ง และบริษัทจ่ายค่าแรง 2 คนนั้น $1.15 ต่อวัน

ผลการทดลองแบบบังคับพักและควบคุมน้ำหนักที่ยก คือ พนักงาน 2 คนเดิม ขนเหล็กได้วันละ 54 ตัน (เกือบ 5 เท่าจากแบบแรก) และบริษัทขึ้นค่าแรงให้ เป็น $1.85 ต่อวัน

สรุป เจ้าของโรงงานดีใจสุดขีด จ่ายค่าแรงเพิ่มเพียง 70cent แต่ได้งานเพิ่มขึ้น 5 เท่า ส่วนพนักงานถ้าไม่ได้รู้ว่าตัวเองยกไปกี่ตัน ก็คงจะดีใจไม่น้อยเหมือนกันที่ได้เงินเพิ่มถึง 60% จากค่าแรงเดิมที่เคยได้

การทดลองต่อมาที่สะเทือนวงการ ณ เวลานั้นคือ Shovel Experiment หรือการทดลองพลั่วตัก

การทดลองนี้มีปัจจัยเพิ่มมาอีกอย่างหนึ่งคือ พลั่ว ที่มาช่วยทุ่นแรงมนุษย์ในการตักวัสดุต่าง ๆ เช่น ทราย ถ่านหิน ดิน จากการทดลอง Pig Iron เราได้เรียนรู้ข้อจำกัดของมนุษย์แล้ว Taylor ก็ตั้งคำถามต่อมาว่า อุปกรณ์ จะมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานหรือไม่ และคำตอบแบบไม่ต้องอ่านต่อเลยก็คือ มี 100%

การทดลองเริ่มต้นที่ Taylor ให้พนักงานที่พอจะมีประสบการณ์ในการใช้ พลั่ว (shovel) มาตักทรายย้ายจากจุด A ไปจุด B เช่นเดิม โดยเริ่มจากพลั่วที่มีขายตามท้องตลาดในเวลานั้น โดยทั่วไปพนักงานและนายจ้างหากคิดด้วยตรรกะปกติคือ “พลั่วยิ่งใหญ่” งานน่าจะเสร็จเร็ว เพราะ พลั่วใหญ่น่าจะตักวัสดุได้ปริมาณมาก ๆ ต่อครั้ง ตักไม่กี่ครั้งน่าจะเสร็จ แต่ความเป็นจริงกลับสวนทาง เพราะพลั่วยิ่งใหญ่ น้ำหนักในการตักแต่ละครั้งก็ยิ่งเยอะ คนตักได้มี่กี่ครั้งก็เหนื่อยแล้วก็มานั่งพักแบบการทดลองแรก

เมื่อค้นพบตัวปัญหาแล้วคำถามคือแล้วพลั่วหนักเท่าไรหละที่จะเรียกว่าดี?

Taylor เริ่มการทดลองใหม่โดยนำพลั่วที่ใหญ่สุดที่ สามารถตักทรายได้หนัก 40lbs ต่อครั้ง หรือประมาณ 18kg มาให้พนักงานตักทรายในวันแรกแล้วจดบันทึก ในวันต่อมาก็เอาพลั่วตัวนั้นมาเฉือนปลายออกไปทีละนิด เมื่อพลั่วเล็กลงก็ทำให้ทรายมีปริมาณลดลง ทำให้น้ำหนักในการตักต่อครั้งลดลง พนักงานก็ทำรอบได้มากขึ้น งานก็เสร็จเร็วขึ้นทีละนิด

การทดลองดำเนินการค่อย ๆ เฉือนปลายพลั่วออกทีละนิดแบบนี้ไปเรื่อย ๆ ในทุก ๆ วัน สิ่งที่ได้คือน้ำหนักทรายที่ตักแต่ละครั้งค่อย ๆ ลดลงไปเรื่อย ๆ ทุกวัน ทำให้คนตักสามารถตักทรายได้เร็วขึ้น มีความเหนื่อยล้าลดลง จนวันนึงเขาก็ได้เจอจุดที่ “สมบูรณ์ที่สุด” คือ พลั่วใหญ่พอดีที่จะตักทรายได้ 21.5 ปอนด์ต่อครั้ง (10kg) เป็นจุดที่พนักงานตักทรายไม่เหนื่อยล้าเกินไปและปริมาณทรายก็ไม่น้อยเกินไป เพราะเมื่อ Taylor ยังคงเฉือนพลั่วมากเกินกว่าจุดนั้นต่อไปผลที่ได้กลับเป็นกราฟดิ่งลงอย่างต่อเนื่องซึ่งหมายความว่าถึงแม้พลั่วจะเบาคนตักไม่เหนื่อยแต่ปริมาตรทรายที่พลั่วตักได้ต่อครั้งน้อยเกินกว่าจะทำให้คนงานย้ายกองทรายให้เสร็จได้ในวันนั้น

การทดลองพลั่วสรุปว่า ปกติใช้พลั่วแบบเก่าพนักงานแต่ละคนจะตักทราย(หรือวัสดุอื่น ๆ)ได้วันละ 16 ตัน จ่ายค่าแรงคนละ $1.15 ต่อวัน ทำให้ต้นทุนในการย้ายทราย 1 ตันอยู่ที่ $0.072

หลังจากเลือกพลั่วที่เหมาะสม พนักงานจะสามารถตักทรายได้วันละ 59 ตัน (3เท่าจากเดิม) และเสนอให้เพิ่มค่าแรงให้พนักงานเป็น $1.88 ต่อวัน ทำให้ต้นทุนในการย้ายทราย 1 ตันอยู่ที่ $0.033 หรือต้นทุนลดไปครึ่งหนึ่งจากที่เคยทำได้

โดยการทดลองนี้เป็นเหมือนกับตัวอย่างของการจดบันทึกและวิเคราะห์การทำงานของพนักงานด้วยวิธีทางวิทยาศาสตร์ เพื่อนำข้อมูลมาพัฒนาวิธีการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และทำให้ Taylor ได้ข้อสรุปว่าการทำงานให้มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีการออกแบบอุปกรณ์ ที่จะใช้ในการผลิตที่สอดคล้องต่อ ergonormic ของผู้ใช้เพื่อทำให้กิจกรรมที่ทำนั้นเกิดประสิทธิภาพสูงสุด คือ ไม่สร้างความเหนื่อยล้า ไม่สร้างการเคลื่อนไหวที่ไม่เกิดประโยชน์ และ สถานที่ทำงานที่สอดคล้องกับกิจกรรมการทำงาน ให้คนได้ทำงานและพักอย่างเป็นระบบ

ไม่ใช่ว่าใครๆก็จะเข้ามาทำงานได้

ในการพัฒนาระบบสายพานการผลิตเพื่อที่จะให้ได้ตามมาตรฐานที่ Taylor ออกแบบไว้นั้น จะมีองค์ประกอบ 3 สิ่งหลัก ๆ คือ

• การคัดเลือกพนักงาน

• การเทรนพนักงาน (การพัฒนาบุคลากร)

• และผลตอบแทนที่พนักงานจะได้รับ

โดยพนักงานที่จะได้รับคัดเลือกเข้ามาทำงานใหม่รวมถึงคนที่ยังได้ทำงานอยู่จะต้องถูกคัดเลือกมาแล้วว่าเป็นพนักงานที่ทำกิจกรรมใน station นั้นได้ดี เรียกได้ว่าเป็น “first-class employees” กันเลยทีเดียว เช่น ถ้าเป็นคนอยู่ใน station ที่ทำหน้าที่สวมยางเข้าล้อ ก็จะคัดคนที่ทำหน้าที่นี้ได้ดีที่สุด (คุณภาพดี + เร็ว)

ในการเทรนพนักงาน งานที่พวกเขาเหล่านั้นถูกเทรนหรือถูกเลือกให้ไปประจำ station ทางบริษัทจะจับคู่พวกเขาเข้ากับงานที่เหมาะสมที่สุด หรืออธิบายสั้น ๆ ว่า “Put the right man in the right job” โดยให้ลองไปทำงานหลาย ๆ station จนเจอกิจกรรมที่เหมาะกับคน คนนั้นมากที่สุด เพราะการลดความซับซ้อนของงาน ทำให้การ train งานและถ่ายทอดเทคนิคก็ง่ายขึ้นเช่นกัน และสุดท้ายคือผลตอบแทนที่จะได้รับ พนักงานคนไหนที่ทำผลงานได้ดีก็จะได้รับค่าจ้างที่มากขึ้น

โดยเขาได้มีการกำหนดให้จ่ายค่าจ้างเป็นรายชิ้นแบ่งเป็น 2 แบบคือ
- ค่าจ้างสำหรับคนที่ทำได้ผลผลิตน้อยกว่ามาตรฐาน
- ค่าจ้างสำหรับคนที่ทำผลิตผลิตได้เท่ากับหรือมากกว่ามาตรฐาน

แต่ในทางกลับกันพนักงานที่ไม่สามารถปฏิบัติตามมาตรฐานใหม่ที่สูงขึ้นได้ในช่วงแรกก็จะถูกเตือนโดยการได้รับ “Pink Slip” ซึ่งเหมือนเป็นการบอกโดยนัยว่าถ้าคุณไม่พัฒนาตัวเองคุณกำลังจะถูกไล่ออกแล้วนะ ถ้าหากพนักงานคนนั้นยังปฏิบัติงานตามไม่ได้อีกจะถูกไล่ออกในที่สุด ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเหมือนกับตัวกระตุ้นความเชื่อของแรงงานในตอนนั้นว่า “การทำงานหนักเท่ากับคุณเป็นคนขยัน” ซึ่งแนวคิดนี้ได้ถูกปฏิวัติโดย Henry Ford ในภายหลัง

ผลลัพธ์ที่ได้จากการเปลี่ยนแปลง

จากการเปลี่ยนแปลงการจัดการการผลิตด้วยหลักการ “Taylorism” ก็มีผลลัพธ์ในเชิงบวกมากมาย ตั้งแต่ประสิทธิภาพในการผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นตั้งแต่ 200-400% คุณภาพของผลผลิตที่สูงมากขึ้นและคุณภาพของชิ้นงานแต่ละชิ้นสม่ำเสมอกัน เมื่อโรงงานสามารถผลิตชิ้นงานให้สำเร็จได้ด้วยจำนวนคนที่น้อยลง นั่นก็จะหมายถึงกำไรที่มากขึ้นของบริษัทอีกด้วย (ค่าจ้างลด)

ถ้าจะอธิบายให้เห็นภาพชัดเจนเลยก็จะยกตัวอย่างกรณีโรงงานหนึ่งที่เดิมมีการจ้างพนักงานทั้งหมด 400-600 คน ค่าแรงคนละ 1.15 usd พนักงานทุกคนสามารถย้ายเหล็กได้รวมกัน 16 ตันต่อวัน

แต่เมื่อใช้หลักการ Taylorism แล้วทำให้โรงงานสามารถลดปริมาณพนักงานไปได้เยอะมากเพราะพนักงานหนึ่งคนสามารถสร้างงานได้ปริมาณมากกว่าเดิมแบบหลายเท่าตัวด้วยการออกแบบพื้นที่ทำงานและอุปกรณ์ในการทำงาน โรงงานสามารถลดคนงานจาก 600 คน เหลือเพียง 140 คนที่เป็น first-class employee ถึงแม้ Taylor จะเสนอให้ปรับค่าแรงเพิ่มขึ้นเป็น 1.88 usd ต่อคนเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน โรงงานยังสามารถลดค่าขนย้ายเหล็ก 1 ตันลงไปได้เกินครึ่ง จากเดิม 0.072 usd/ตัน เหลือเพียง 0.033 usd/ตัน โดยรวม ๆ แล้วโรงงานนี้สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายไปได้ถึง 427 usd/วัน เลยทีเดียว เท่ากับว่าลดค่าใช้จ่ายไปได้ 1 ใน 3 ของค่าใช้จ่ายเดิมแต่ปริมาณงานที่ได้กลับสูงขึ้นเป็นเท่าตัว

นอกจากข้อดีแล้วการจัดการด้วยวิธีนี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน อย่างแรกเลยคือ Dehumanization คือการลดทอนคุณค่ามนุษย์ การถูกมองว่าเป็นการกดขี่แรงงาน ด้วยการมองแรงงานเสมือนเครื่องจักร โดยความกดดันที่พนักงานทุกคนจะต้องทำงานให้ได้ตามเป้าที่วางเอาไว้เสมอ ทำให้คนงานเกิดความรู้สึกเหมือนว่าตัวเองถูกจับผิดแล้วทำให้ไม่อยากทำงาน อย่างต่อมาก็คือการที่ยึดติดกับกระบวนการมากเกินไป ทำให้ไม่สามารถแก้ไขปัญหาใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นได้ รวมถึงการศึกษาเฉพาะปัจจัยที่สามารถวัดและพิสูจน์ได้ ทำให้บางครั้งมองข้ามปัจจัยอื่น ๆ ที่สำคัญต่อประสิทธิภาพการผลิตเช่นกันเพียงแค่เพราะปัจจัยนั้นวัดผลได้ยาก

Taylorism + Fordism = Model T

Taylor และ Mr.Henry Ford ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้ง Ford Motor นั้นมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันโดยเฉพาะทางด้านการทำงาน โดยการที่ H.Ford ลงมาทำ Motion Study ของแต่ละขั้นตอนการผลิตเพื่อพัฒนาสายพานการผลิตของบริษัทนั้นได้รับแรงบันดาลใจมากจากหลักการ Taylorism ในปี 1913 Taylor ได้ไปที่โรงงานผลิตรถยนต์ของ Ford เพื่อสำรวจกระบวนการผลิตโดยเขาได้ชื่นชม Ford ในเรื่องของการใช้สายพานการผลิต แต่ได้แนะนำให้เห็นถึงช่องว่างที่สามารถปรับปรุงได้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดของเสียจากการผลิต หลังจากนั้น H.Ford ได้เชิญ Taylor มาเป็นที่ปรึกษาในการปรับปรุงกระบวนการผลิตของ Ford Motor ให้ดียิ่งขึ้นและคอยปรับใช้วิธีการใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนในการผลิต ให้รถที่ผลิตออกมามีราคาที่ทุกคนสามารถจับต้องได้

จากการพัฒนาระบบสายพานการผลิตด้วยหลักการของ Taylorism ส่งผลให้ Ford Motor สามารถผลิตรถ 1 คันโดยใช้เวลาเพียงแค่ 93 นาที ซึ่งนี่ถือเป็นหนึ่งในการปฏิวัติครี่งใหญ่ของวงการอุตสาหกรรมเลยทีเดียว แต่สิ่งที่เขาพัฒนามากไปกว่าวิธีการผลิตก็คือการปฏิวัติเรื่องค่าแรงและแนวคิดของความขยันที่แปรผันกับชั่วโมงของการทำงาน เพราะเดิมทีแล้วผู้ประกอบการที่จะใช้ Taylorism ในการนำมาพัฒนาสายพานการผลิตของตัวเองนั้นจะมีประเด็นเรื่องการจ่ายค่าแรงให้กับพนักงานเพิ่มมากขึ้น จากความชำนาญและคุณภาพของพนักงานที่ผ่านการฝึกฝนมาอย่างดีแล้ว รวมถึงค่าแรงที่เพิ่มขึ้นก็จะเป็นแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งเมื่อมีปัจจัยทางด้านต้นทุนที่ดูเหมือนจะสูงขึ้นแล้วหลายที่จึงตัดสินใจที่จะยังไม่ใช้ แต่ Ford เห็นถึงความสำคัญของเรื่องนี้ เขายอมเพิ่มค่าแรงของพนักงานสูงขึ้นรวมถึงลดชั่วโมงการทำงานลง จนทำให้มีคนอยากมาทำงานที่บริษัท Ford Motor เป็นจำนวนมากและปัญหาเรื่องพนักงานลาออกก็หายไปโดยสิ้นเชิง

อีกหนึ่งตัวอย่างคือการผลิตเครื่องบิน Boeing ตอนนี้ทางบริษัทได้เปลี่ยนวิธีการผลิตเครื่องบิน 737s แล้ว จากเดิมที่เคยผลิตเครื่องบินทั้งลำแค่ที่เดียวเหมือนกับที่ผลิตรถยนต์ ทางบริษัทเริ่มแยกประกอบพาร์ทต่างๆ เรียกวิธีการผลิตนี้ว่า “Lean Production” ตัวเครื่องบินนั้นจะเคลื่อนที่ไปเรื่อยๆไม่กี่ฟุตต่อชั่วโมง โดยที่ระหว่างเครื่องบินกำลังเคลื่อนที่นั้นก็จะมีทั้งอุปกรณ์และพนักงานที่ประกอบด้านในของเครื่องบินไปพร้อมๆกับด้านนอกด้วย จากการผลิตด้วยวิธีนี้ทำให้พวกเขาสามารถเพิ่มอัตราการผลิตได้ถึง 3 เท่าด้วยกัน ช่วยประหยัดเวลาให้ทั้งกับผู้ผลิตที่จะสามารถผลิตได้ปริมาณมากขึ้นในระยะเวลาเท่าเดิม และคนสั่งซื้อเครื่องบินที่จะไม่ต้องใช้เวลานานในการรอกว่าเครื่องบินที่ตัวเองสั่งจะประกอบเสร็จ

ติดตามบทความเพิ่มเติมเกี่ยวกับการออกแบบเครื่องบินได้ที่ : https://www.class-a-solution.com/blog/kevinsethapun

จากเรื่องราวทั้งหมดที่พูดมานี้คงจะทำให้เราทุกคนได้เห็นแล้วว่า “Taylorism” นั้นมีอิทธิพลและเป็นประโยชน์ รวมไปถึงเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงในระบบอุตสาหกรรมและพัฒนามาจนถึงหลักการออกแบบในปัจจุบันได้อย่างไร ถ้าหลักการนี้ไม่ถูกคิดค้นขึ้นมาหลายๆอย่างรอบตัวเราอาจจะไม่ได้พัฒนามาถึงจุดนี้ได้

อ้างอิง (เพิ่มเติม)
http://file.siam2web.com/cmmba/frederick_winslow_taylor.pdf
https://th.thpanorama.com/.../frederick-taylor-biografa...
https://www.slideserve.com/jules/frederick-taylor
https://www.youtube.com/watch?v=z8MhAm-FwX4&t=1456s
https://www.afidated.com/.../frederick-taylors-theories...